Бизнес и, шире, любое большое дело – привлечение инвестиций, внедрение цифровых решений или социокультурный проект – реализуются исключительно в команде. Правило «один в поле не воин» почти не знает исключений, и поле день ото дня становится шире. Темп работы все возрастает, задачи становятся более комплексными и, зачастую, нелинейными. В этих условиях критически возрастает значение командной работы, ее качества и скорости, контроля за достижением результата на каждом из этапов.
Построение эффективной командной работы, с ответственностью и вниманием к достижению общих целей – большая, многокомпонентная задача. Она стартует с анализа текущей ситуации и поиска наиболее оптимального для организации решения. Вместе с партнерами из российских подразделений Ward Howell и Bain мы изучили немало вариантов. Надо сказать, что мы стартовали не от низкой базы. Проектный подход и построение горизонтальных команд для реализации крупнейших проектов ВЭБ исповедует на протяжении последних трех лет. С учетом масштабов задач, которые стоят перед ВЭБ.РФ (с утверждением новой стратегии, координацией еще 12 организаций развития, фокусе на повышении качества жизни людей на всех этапах реализации проектов) такой подход, с высокой вероятностью, будет превалировать.
В первую очередь мы сформировали критерии проектной деятельности. Среди них: четкая и достижимая цель, фиксированные сроки этапов и вех, измеримость результатов. Далее определяем объем кросс-функционального взаимодействия (как правило, проект требует привлечения сотрудников двух и более функциональных направлений), командные задачи (с определением необходимых компетенций). Разумеется, проект – живая, а не застывшая материя, он может меняться – в соответствии с рыночными условиями, запросами граждан и т.п. Но для команды, которую составляют специалисты разных профилей, активно вовлеченные в общую работу на всех этапах, такая эволюция станет не драмой, а новым интересным вызовом.
Наибольшее конкурентное преимущество получат те организации, которые смогут сделать рабочие задачи настолько увлекательными, что люди будут работать с полной отдачей – отмечается в специальном отчете Delloitte «Международные тенденции в управлении персоналом — 2021». Это утверждение подтверждается и практикой нашей работы. Спектр задач, которые решает команда, расходится от классических бизнес-кейсов до создания и улучшений продуктов, сервисов и процессов для внутренних и внешних клиентов, а также внедрения технологий. Очевидные плюсы: повышение скорости работы и равномерное распределение нагрузки сотрудников, повышение мотивации и производительности участников проектной команды за счет запуска многокомпонентной системы оценки (в том числе на 360 градусов) и мотивации. Речь, разумеется, не только о материальных стимулах (хотя и они, безусловно, требуют тщательной проработки). Дополнительный стимул и энергию придает, например, предоставление возможностей для личного и профессионального развития, признание в коллективе и т.п.
Опросы фокус групп об опыте внедрения проектного подхода показывают высокий интерес и вовлеченность сотрудников. Они отмечают качественные перемены: рост эффективности за счет взаимовыручки, дисциплина и соблюдение сроков, формирование единого информационного поля для всех участников и активная обратная связь. Да, такие подходы предполагают и новые возможные вызовы, особенно на первоначальных этапах: чрезмерную детализацию задач и процессов, возможное пересечение проектной и текущей деятельности, рост нагрузки. Для своевременного и эффективного ответа на такие вызовы и нужен мониторинг состояния команды и тонкая донастройка процессов.
Главное, что отмечают все сотрудники – там, где есть горизонтальное взаимодействие места для формализма попросту не остается. В коллективе формируется особая проектная культура и такая команда способна работать на принципиально иных уровнях: взаимовыручки, скорости, внимания, и, в результате–качества жизни людей.
